圖片來源：永輝超市

藍(lán)鯨新聞3月28日訊（記者 王涵藝）2025年3月28日上午9時30分，北京大興鴻坤廣場的永輝超市，正式切換至“恢復(fù)營業(yè)”狀態(tài)。

這家閉店41天的永輝門店，以“砍掉1.2萬SKU、員工漲薪30%、收銀臺從18臺增至40臺（含20臺自助機）”的激進(jìn)姿態(tài)，重返市場。

永輝超市北京大興鴻坤廣場店外圍擋? 藍(lán)鯨新聞記者 王涵藝攝

乘扶梯降至鴻坤廣場負(fù)一層，藍(lán)鯨新聞記者觀察到，從前的“永輝綠”LOGO配色消失了，取而代之的是更加簡潔醒目的“白加紅”組合。

步入賣場，出入口共通、強制動線被取消，傳統(tǒng)超市的刺目白光也被暖金色燈光取代。放眼望去，一整條購物通道都籠罩在柔和的暗調(diào)中，唯有商品陳列臺被射燈打出明亮的高光。

調(diào)改后頂部無主照明，僅保留了貨架射燈? 藍(lán)鯨新聞記者 王涵藝攝

與盒馬相似，調(diào)改后的永輝入口處，設(shè)置了果切區(qū)。但與其不同的是，永輝創(chuàng)新性地引入了“468小時折扣”機制——即水果現(xiàn)切后4小時內(nèi)打八折，6小時內(nèi)打六折，8小時后則下架報損。

若不將其視為一種競爭策略，這一舉措本質(zhì)上是做了消費升級的引導(dǎo)，旨在通過嚴(yán)格把控水果的鮮度與口感，為消費者提供更高品質(zhì)的購物體驗。

永輝超市“468小時折扣”機制? 藍(lán)鯨新聞記者 王涵藝攝

永輝超市北京大區(qū)調(diào)改總負(fù)責(zé)人楊子亮向藍(lán)鯨新聞記者透露：“這是北京第三家‘胖東來式’試驗田，目前永輝全國已調(diào)改42家店，加上今天開業(yè)的5家，一共調(diào)改了47家。調(diào)改后，超市超半數(shù)商品換了‘新面孔’。店內(nèi)原有的1.4萬支商品，下架了1.2萬支，汰換率80.5%；重新規(guī)劃1.1萬支，新增率65.7%。保留商品中，一、二線品牌占比65.8%，北京特色商品占比11.2%，進(jìn)口商品占比約20%。梳理后，商品結(jié)構(gòu)達(dá)到接近胖東來的90%以上。”

其中，變動最大的是生鮮區(qū)，引入潮汕現(xiàn)切牛肉、無抗生素雞肉等高毛利品類，現(xiàn)制烘焙占比從7%飆升至26%左右。

在早期傳統(tǒng)商超的布局設(shè)計中，常常會設(shè)置固定的、較長的購物路線，消費者需要沿著預(yù)設(shè)的路徑前往不同區(qū)域購買商品，甚至有時需要走很遠(yuǎn)的路才能找到自己想要的商品。

這種布局的邏輯基礎(chǔ)在于當(dāng)時賣場的規(guī)模普遍較大，傳統(tǒng)大賣場的面積通常在1萬至2萬平方米。當(dāng)時，商超會向廠家收取各種費用，包括促銷活動場地費、貨架陳列費（籌碼）等。

對于改造后的鋪貨邏輯，楊子亮解釋道：“現(xiàn)在是以完整的消費場景和廚房場景，作為一個區(qū)塊進(jìn)行搭建的，蔬菜、水果背后連接的是肉、禽、水產(chǎn)，貼合顧客最佳的思維方式和行進(jìn)路線，不會讓顧客跑太遠(yuǎn)，或是東一榔頭西一棒。邏輯是圍繞顧客如何方便、舒適來展開，顧客感受是第一位。”

對于貨架的革命，環(huán)形主通道的加寬，貨架高度的統(tǒng)一降低都是最基礎(chǔ)的。藍(lán)鯨新聞記者現(xiàn)場還觀察到，凍品柜配備防凍手套、榴蓮區(qū)嵌入防扎手套、土豆陳列架懸掛一次性防泥手套。從商品堆砌到人本主義的轉(zhuǎn)變，視野所及皆是精心設(shè)計的服務(wù)觸點。

對此，楊子亮解釋：“服務(wù)細(xì)節(jié)必須與商品綁定，這也是胖東來模式的精髓。”

永輝超市凍品柜配備的防凍手套? 藍(lán)鯨新聞記者 王涵藝攝

63歲的王淑芬（化名）曾是永輝超市的常客，正在挑選蔬菜的她有些恍惚：“以前都是散裝的，現(xiàn)在成包裝好的了，菜個頭都差不多，沒法挑選也不用挑了。”

這也是永輝變化很大的一個部分，據(jù)蔬菜區(qū)工作人員向記者介紹，從散裝到袋裝，提質(zhì)不提價，相關(guān)商品出廠均有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，以確保整齊劃一。

據(jù)藍(lán)鯨新聞記者觀察發(fā)現(xiàn)，這樣的整齊劃一，甚至遍布所有貨架。一位正在理貨的永輝員工向記者表示，“這么陳列商品，顯得更加美觀，也會更讓人有購買欲。更重要的是，如果自己負(fù)責(zé)的柜臺保持干凈整潔，商品完好無損，這些細(xì)節(jié)做好了，月底就能順利拿到接近1000元的獎金。”

永輝超市排列整齊的貨品? 藍(lán)鯨新聞記者 王涵藝攝

據(jù)了解，鴻坤店員工數(shù)從100人增至320人，平均月薪漲幅30%，普通員工月工資提升至6000元及以上；滿一年員工享10天帶薪年假。同時縮短營業(yè)時間，由原先的7:30-22:00調(diào)整為現(xiàn)在的 9:30-21:30，員工工作時間平均每日不超過8個小時。

“調(diào)改不是裝修游戲，是組織能力的重構(gòu)。”楊子亮表示，“在員工培訓(xùn)方面，團(tuán)隊經(jīng)歷了100場理論課、頂崗實操，我們的干部已經(jīng)多次派往許昌胖東來門店學(xué)習(xí)。”

有現(xiàn)場消費者表示，調(diào)改后的永輝，有種說不上來，好像有變得“精致高級”的感覺。其實這種認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，恰是永輝的野心——當(dāng)同行們在低價血拼與高端化之間踟躕時，永輝通過捕捉新中產(chǎn)家庭的品質(zhì)需求，試圖走出第三條路：用胖東來的服務(wù)溫度嫁接名創(chuàng)優(yōu)品的效率基因，在2000-3000平左右的主力店型中重構(gòu)人、貨、場的關(guān)系。

對于調(diào)改門店的選擇，楊子亮透露，需考慮多重因素，但其中一個重要的因素是——“停車場”。換句話說，相比起老年人客群，永輝更愿意抓住中國家庭。

但改革的暗流同樣洶涌，隨著3月17日董事會換屆后，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富出任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，提出“433規(guī)劃”（四化、三力、三大變革），計劃2026年完成所有存量門店調(diào)改。

關(guān)閉250-330家門店的激進(jìn)計劃，與現(xiàn)有團(tuán)隊的漸進(jìn)式改良形成張力。原CEO李松峰因得票不足離任，董事張軒寧的反對票，似乎也都暗示著這場變革深處的博弈。